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韓鈴、李鎮邦/為什麼我們需要不同性別和出身的大學校長?
大學校長,對民眾甚至學生來說都是相當遙遠的存在,要不是最近的台灣大學校長聘任事件,大學校長很少受到這麼多社會關注。除了儀式性的功能外(例如參加畢業典禮),我們平日似乎難與大學校長產生什麼交集——大學校長一職究竟在做什麼?他/她是什麼背景?關心什麼?對學校有什麼願景(事實上也很少看過除了成為頂尖高校外的願景)?都不是生活中重要的事。
諷刺的是,因為教育部與台大校方的角力,一夕之間,校長成為萬眾矚目的焦點,彷彿沒有了校長,學校就沒法運作、書就讀不好、研究就做不出來、文章也沒有「I」(Impact factor)了。
某種意義上,台灣的大學校長是群很無聊的存在,無聊的原因在於他們太像、太一致。校長選舉制度使得大學校長成為校內勢力的角力場,在此次台大校長事件之前(有遴選制度之後),台大的校長一向是醫學院當完、工學院當,除了要根正苗紅出身於台大體系外,清一色都是男性。像管中閔這樣即使拿到了台灣學界最高地位象徵的中研院院士,因為非台大學士畢業,也有人認為不夠資格擔任台大校長一職。
這些種種對校長資格的想像結果,強化了許多迂腐的成見與學界的勢力劃分。
在當前各種先進管理理論都在強調組織異質性對創新能力的正面影響時,我們很驚訝地發現,擁有台灣最好管理學院之一的台大,卻很少意識到自己的最高領導者是多麽地同質,以及這種同質性對於追求建立創新文化的台大和台灣高等教育而言,會產生多少不利的影響?
我們認為,在各式各樣的問題以外,缺乏異質性,特別是性別與文化的想像,是台灣當前高等教育領導力(leadership)的最大危機。

根正苗紅很重要?美國大學跳出派系找「外人」

以台灣高等教育界一向奉為標竿的美國高等教育機構為例,校長的聘任是學校大事,一般是由校務董事會指派遴選委員會,之後由校董會確認(請參閱〈那一年,我們選出的台大校長〉)。相比之下,台灣的校長選舉是由校內各院系代表組成的委員會投票選出。從形式民主的角度而言,台灣的制度看起來要比美國來得更符合民主的精神,然而後果也是顯而易見的:校長往往是校內派系角力的結果;而美國大學的校長遴選制度,則反而更有可能對陳腐的大學組織注入活水。
對於美國頂尖高校來說,除了實際對校務指導的權力外,更重要的是校長對組織帶來的價值改變和對高等教育的想像,無論多麽奇葩,因此校長的出身背景五花八門,年齡太小也不是問題。
著名的芝加哥大學(University of Chicago)校長Robert Hutchins,以不到30歲之齡接掌芝大校長,在他的15年任內,做了許多對美國高等教育日後發展影響深遠的事,例如:全面改革大學教育引入大一大二不分科的通識教育、所有學生都必須學習諸如微積分和經典文獻(如柏拉圖的《共和國》)等奠基性知識(而非如「飲食與生活」的應用性知識),成為日後所有美國大學學習的榜樣。當然他做得最奇葩的事是關掉芝大的足球隊和其他體育校隊,因為他認為芝大人不需要浪費時間在體育上,也從此樹立了芝大書呆子學校的形象。在某種程度上,也只有Hutchins這樣一個從未在芝大上學或是任教的「外人」,才能放膽地「搞破壞」,而不被各種內部關係束縛。
然而,即使在美國這樣一個具有組織創新文化傳統的社會裡,菁英大學的校長一職一直是男性的禁臠,直到1925年,從未有女性擔任過美國大學校長。而美國史上第二位、也是第一位擔任頂尖大學校長的女性是歷史學者Hanna Gray,她在1978~1993年間擔任芝加哥大學校長長達16年,不僅是女性大學校長的開拓者,也是芝大作為美國高等教育改革者的代表。
在芝大以外,女性擔任美國頂尖大學校長一職的比例非常低。以最具代表性的長春藤聯盟(Ivy League)8間學校來看,歷史上一共有168位校長,其中男性160位,女性只有8位,僅佔4.8%;8校中,截至目前有5校曾聘用女性校長,全部是1990年之後的事情。這8位女性校長來自於各種領域,包括法律、文學和電腦,只有3位在擔任校長前就在原有學校任職;令人驚訝的是,沒有一位曾經在擔任校長的學校中取得過學士或碩博士學位。這些頂尖大學雖然沒有完全拒絕從組織內部挑選校長候選人,但習慣從與自身沒有關係的外界,發掘能帶領學校的領導者,這點對台灣的大學來說,似乎很難想像。
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(資料整理/韓鈴、李鎮邦)
(資料整理/韓鈴、李鎮邦)
在長春藤聯盟以外,除了Hana Gray,第二位擔任過頂尖大學校長一職的女性是Nannerl Keohane
Nannerl的本姓是Overholster,Keohane是她先生的姓。Nan的先生Robert Keohane是國際關係理論界的大師級人物,除了是美國人文藝術學院院士(Academy of Arts and Science),也是美國科學院院士(National Academy of Science),夫妻倆在學術界都享有高聲望。
(簡稱Nan),她在1993~2004年間擔任著名的杜克大學(Duke University)校長。Nan是美國高等教育的著名人物,從許多角度來看,她的經歷都不凡。在早期政治理論領域幾乎完全是男性主導的時代裡,Nan在政治理論學界闖出一片天:以17世紀法國專制君主路易十四的研究在史丹佛大學(Stanford University)獲得了終身教職。然而她更為人所知的是擔任了兩所名校的校長:宋家三姐妹母校的著名女子博雅學院衛斯理學院(Wellesley College),以及長期排名在美國前十的世界級大學杜克大學。
從校長一職退下來之後,Nan接受了普林斯頓大學(Princeton University)的邀請,擔任講座訪問教授。2018年初她接受了史丹佛大學倫理中心(Center of Ethics)的邀請來訪問半年,我們在一場座談中訪談了毫無架子的Nan。
我們認為Nan談到的一些經歷,有助於我們思考現在社會中大學校長扮演的角色以及面臨的困難。然而,我們必須要提醒讀者,美國的高等教育體系與台灣差異甚大,例如我們此處討論的都是私立的頂尖大學,與台灣以公立大學為主的高教體系相比,美國私立大學預算基本上不受政府約束,因此可以有更高的自主性;而美國的頂尖大學預算動輒數百億台幣,使得大學可以有很大的自由去開展一些實驗性的政策;再說,美國大學的組成是以校董會為最高決策核心,這又與台灣的大學組織結構差異很大。然而在此之外,我們可以借鑒的是,身為大學組織最高領導者的校長,究竟可以發揮哪些功能。

「該是做些改變的時候了」

Nan大學畢業於衛斯理學院,她在1970年代中任教於史丹佛大學,並在那拿到終身教職。這段期間正是美國民權運動的高峰時期,在學界,剛拿到教職的女性學者也透過創辦學術期刊的方式積極介入民權運動的論述,Nan也不例外。她提到在此時,她從未有過擔任行政工作的想法,如同許多青年教師,Nan也是忙碌於升等和照顧孩子之間,唯一特別之處就是她被推薦參與了史丹佛教職員工委員會的代表,據她說,這個代表職位給了她往後出乎意料的第一份校長工作。
在80年代初,僅僅40歲出頭的Nan,被母校衛斯理學院遴選委員會邀請參與校長遴選,當時她很意外沒有行政經驗的自己竟然會受邀——原來,除了傑出校友的身分外,委員會認為擔任教職員代表的經歷,顯示她具有領導能力。
Nannerl Keohane。(取自Duke University官方網站)
Nannerl Keohane。(取自Duke University官方網站)
Nan在衛斯理學院擔任校長11年後,被杜克大學挖角,成為美國第二位擔任頂尖大學校長的女性。她說,當時突然接到遴選委會的電話,說她被列在校長候選名單中,問她有沒有興趣接受。在美國,遴選委員會如何產生候選人名單,以及如何決定最終人選,基本是一個不透明的過程;相較之下,台灣的制度,某種程度像是考試制度的變體,候選人是報名參加,從一開始就曝光在公眾的視野之下,然後經過一關關的投票。
為什麼菁英大學如杜克,要找一個跟杜克從未有任何關係的Nan擔任校長呢?這是我們許多人的疑惑, Nan當時的回答是:她自己到現在也不清楚,因為之後從沒有人跟她提過為什麼她適合,她自己想想,或許最主要的原因是「該是做些改變的時候了」。
在座談中,許多人都問到了女性作為校長是否有什麼特別的地方,Nan似乎不喜歡這個問題,她一直強調校長的職位不會因為性別而有所差異。但她也提到,雖不喜歡人們習慣戴上性別眼鏡來看待杜克史上第一位女校長,但這恰恰顯示性別偏差廣泛存在於社會中,而她擔任校長要做的工作,就是證明這種歧視既錯誤又毫無根據。
美國校長最重要的工作之一就是募款,無論公私立大學都希望盡量擴大學校的校務基金(endowment)。在Nan的任期內,她完成了杜克史上最大的一個募款活動,完全不亞於其他男性校長。但除了募款,對她而言,校長一職最重要的責任就是代表一個學校的核心價值,學校必須積極介入地方公共事務,發揮對社區正面的功能。
90年代初期,杜克所在城市達勒姆(Durham)市區是個沒有人想住的地方,當地犯罪率高、藥物濫用者群聚、市容髒亂,入夜後基本上沒有活動。Nan擔任校長後,以杜克的力量改變地方社會(在美國,大學往往是一個地方最大的雇主和機構)。她舉例,一間髒亂破舊的商店附近滋養了犯罪和毒品交易,她們的做法是用學校的力量買下這間店,積極與社區的組織合作,改造建築和街道,使得陰暗髒亂的空間消失。
在杜克的介入下,達勒姆市區得以有了新面貌(當然大學改變所在市區也對其招生有正面幫助,好的居住環境往往能吸引到更多富有家庭背景的學生以及教師)。在Nan擔任校長之前,達勒姆市區的問題早已存在,但從未被認真的對待過。雖然Nan強調這不是她一個人的功勞,但我們認為她的政治理論學術背景,以及長期的民主和社群研究興趣,使她擔任校長後,得以從不一樣的視野來思考杜克的未來。而女性學者的身分,讓她思考問題時可以採取相對不那麼主流的方式,強調學校與社區間的連結和改變過程中的溝通。

我們需要組織層次上的創新文化

在她任職期,美國高教也面臨了激烈的轉型,其中之一就是出現名次排行榜,即使身為頂尖大學的杜克也無法迴避。Nan提到,每次排名公布前,她和其他行政主管都會很煩心,但既然無法迴避,只能做好該做的事。
什麼是該做的事?Nan認為,對校長而言,是關心教育的品質和研究,相信自己聘用的學者和專家,讓他們放心的去做研究;因為,只有學者專家懂得如何判斷什麼是好的研究,校長要做的工作就是創造自由討論和交流的環境,鼓勵跨領域學科的交流。而在現今線上課程(Massive Open Online Courses)蔚為潮流的時代,許多人都預測傳統的大學教育面臨危機,但她認為線上課程無法取代一流大學課程所提供的那種「人與人互動中產生的學習」(mutual learning process),而且只有在這種互動中,新的想法才得以滋長,個人的領導力和人格特質才能夠得到錘煉。這些難以客觀衡量的特質,正是讓大學成為大學的關鍵。
當前台灣的高等教育面臨了許多問題,我們能夠理解人口的變化使得台灣大部分大學的領導者只能將招生視為最重要的面向,然而對於少有招生困擾的學校如台大而言,我們認為長期以來領導者的同質性,使得學校很難做出令人耳目一新的政策(當然影響學校決策的還有許多結構性的因素),最為弔詭的是,我們的政府與社會又希望大學能夠擔任創新的火車頭。
從美國高教的發展來看,創新不僅僅是仰賴資源的投入,同時還需要的是組織層次上的創新文化。我們期望,有那麼一天可以看到台大出現女性校長,而各種學術背景的教授也都有機會出任此一榮譽的職位。

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