韓宗諭熟稔地快速來回搖晃「賓州三段篩」（飼料粒徑分析篩），將經過預拌的草料分層，查看著牛隻芻料的組成和營養比例。

他有著多重身分，既是鮮乳坊的經營管理顧問、創辦人龔建嘉的合作夥伴，也是嘉明牧場的負責人，同時是乳牛營養師。韓宗諭自中興大學動物科學研究所畢業後，投身酪農產業已經16年。被缺工、高齡化夾擊的台灣酪農業，缺乏二代接班已是常態，但韓宗諭和他的夥伴，以專業經理人與團隊分工的模式，為老牧場注入新生命。

位於雲林崙背的嘉明牧場，原本是由前牧場主人陳昭嘉管理，當時牧場的合作獸醫正是鮮乳坊創辦人龔建嘉。陳昭嘉和乳品大廠契約到期後，選擇加入成立不久的鮮乳坊。韓宗諭認為陳昭嘉當時的決定「超有勇氣」，他回憶，「鮮乳坊當時只是一個剛成立的小乳品公司，如果某天突然倒閉，嘉明牧場只要1至2個月沒人收奶，應該也無法持續經營了。」

2019年，牧場400多頭牛，只有老闆夫婦和3位移工在顧。「5個人養這麼多牛，身體根本受不了，」韓宗諭說，長期勞累加上二代無意接班，讓陳昭嘉萌生退休念頭，想找團隊接手牧場經營。

當時，韓宗諭已與研究所的學弟妹以團隊方式，承接一間位於台南的牧場，擁有實際營運的經驗；加上擔任嘉明牧場的乳牛營養師，與陳昭嘉建立起信任。因此，陳昭嘉詢問韓宗諭是否接手牧場。

從答應到轉移牧場經營，僅有一個月的時間。韓宗諭除了想以專業經理人方式接手牧場外，「那時候其實嘉明牧場占了（鮮乳坊）超過三分之一的銷售額」，身為鮮乳坊合作夥伴，他知道必須接下。因此，韓宗諭邀集在產業中的5個朋友，分別擔任廠長和現場工作人員，硬是把牧場扛了下來。

然而，真正的挑戰在接手牧場後才開始。「接了之後壓力超大，很多設備都要重新改，有點像是在做『老屋翻新』，」韓宗諭苦笑著說。韓宗諭團隊投入鉅資，從自動榨乳機、發情偵測系統、新型拌料設備，到牛舍的風扇與地墊全面升級。這股敢於投資重本的底氣，源自於牧場與鮮乳坊不同以往的廠農關係上。

有別於大型乳品廠，「鮮乳坊強調（不同牧場）鮮乳的風味、特色跟品質差異化，」龔建嘉解釋，每間合作牧場的飼養方式和環境都不同，鮮乳坊透過單一牧場乳源、無成分調整的加工方式，來呈現各牧場特有的風味，並在進口乳品逐年攀升的趨勢下，嘗試進行市場區隔。同時，也告訴消費者鮮乳背後的生產環境，拉近產地與市場的距離。

座標往北移動，苗栗的晨光灑落在81歲的四方牧場董事長蔡南身上，當我們問起大環境改變，四方會如何因應時，他笑笑地說，「我已經準備20年了。」雖然已屆退休之齡，蔡南還是在他的牧場忙進忙出。採訪這天，他開著廂型車，精神奕奕地穿梭在牧場與觀光工廠起司故事館之間。

蔡南以成衣業起家，對生產商品、產線運行有概念，當他在1989年看到生乳能夠由乳品廠全數保價收購時，一頭栽進養牛事業；爾後卻發現生乳收購價、可交乳量皆受制於乳品廠。因此，他在1994年成立自有品牌「四方鮮奶」，並於成衣廠舊址設立乳品加工廠，透過90℃殺菌的方式，保留更多營養，不再受控於大乳品廠。四方主攻大台北地區市場，當天早上剛擠完的生乳，下午就可以送到顧客家中，蔡南認為，「牛奶品質比較容易控制，新鮮度高」。

四方同時也將冬季過剩的生乳製成附加價值較高的起司、優格、冰淇淋等。除此之外，四方鮮奶也設立觀光工廠，販售產品也推展食農教育，蔡南還親自領著我們導覽，講解乳牛的一生。

嘉義中埔的綠盈牧場同樣走過一段長達20年的轉型期。綠盈牧場負責人顏志輝，原本是全量交乳給光泉的契作酪農，2002年將牧場開放觀光，2008年受到中國三聚氰胺毒奶粉事件影響，市面上逐漸出現新品牌的鮮乳，他也順勢推出自有鮮乳品牌。然而，另請乳品廠加工、冷鏈配送、通路上架等費用，使得品牌的鮮乳價錢無法降低。這段經驗促使顏志輝積極建立自己的通路。

2022年，他決定在綠盈牧場旁，以及嘉義市區成立「牛奶專賣店」，透過直營店的模式，減少上架費和通路抽成費用。顏志輝更在牧場旁設立餐廳，增加觀光來客數，每到假日常常座無虛席。他也在牧場內設置體驗區，讓觀光客感受餵小牛喝奶的樂趣，並設計整牆的解說牌，從牧場飼養、加工程序到乳製品種類，讓消費者了解台灣乳業，進而有機會更支持國產鮮乳。

和四方牧場同樣位於中部地區，苗栗通霄的飛牛牧場總經理、也是二代接班人吳明哲指著牧場餐廳裡帶著嬰兒的父母說，「他們小時候，可能也有被他們爸媽帶來過。」飛牛牧場創辦人施尚斌和吳敦瑤取經於日本休閒農場，著手轉型為觀光牧場，在1995年正式開業，是台灣最早一批的休閒觀光農場。飛牛牧場能成功轉型，不單靠生乳售賣獲利，還透過住宿、餐飲和生態導覽，讓遊客的消費從一瓶牛奶延伸至整趟旅程，展現牧場經營的新模式。

同為創辦人，也是飛牛牧場董事長施尚斌無奈說道，「台灣牛奶最大的困境，就是怎麼賣都被通路掌握了。」無法倚靠觀光售賣所有生乳，經營者施吳兩家各自的牧場，還是分別持續交乳給統一和光泉兩大乳品廠；共同經營的飛牛牧場則以觀光為重，只保留少量的牛隻給遊客了解生態，產乳量並不多。少量的飛牛牧場生乳，採用85℃低溫殺菌，保存期限只有8天。飛牛牧場的鮮乳無法進入需要耗時配送、上架的連鎖超商、量販店，僅售賣於牧場內和台中清水休息站。

「產業在改變，下一代如果沒有轉型，就很難留下來，」吳明哲說。面對變動的未來，兩家二代、三代早已各自就位：有人專攻畜牧、有人鑽研食品研發、有人負責擴建設施。面對酪農業外在環境改變，吳明哲堅持還是要有牧場、要有牛隻，他說：

「根不能斷，我們始終以牧場為起點，飛牛所有的故事，都是從養牛開始講起。」

對現今的酪農而言，無論是經營獨立農民品牌或轉型觀光牧場都不輕鬆。他們不只要養牛，還得承攬行銷，承擔食品安全和市場風險。

「獨立農民品牌最困難的，就是管控行銷和生產成本，」鮮乳坊創辦人龔建嘉一語道破經營面的挑戰。他解釋，鮮乳在台灣是加工簡單、發展成熟的產品，售價區間狹窄，「就像衛生紙一樣，消費者對價格的可接受範圍不大，不像海鮮或水果可能會有好幾倍的價差。」使得獨立品牌的鮮乳即使主打高品質、風味特色，貨架上的最終售價，最多也只能比一般品牌高出2到3成。

比其他品牌多出的價格，背後是數以倍計的開銷。龔建嘉舉例，鮮乳坊堅持單一乳源，因此，「一台乳車通常可以載20噸生乳，但我們一個牧場平均只有3到5噸，為了分開儲存、不混奶，運輸成本一定比別人高。」進到加工廠後，不同牧場的生乳都必須分開檢驗、分批獨立生產，不僅增加檢驗成本，也提高生產管線切換次數，耗損高於大型乳廠集中混奶的生產模式。龔建嘉指出，「我們的生產成本比一般乳品廠高出至少30%，但在末端售價卻不能完全反映，是非常大的挑戰。」

在成本結構處於劣勢之下，獨立農民品牌還得面對大型乳品廠和通路雙重夾擊。近年來，大型零售通路憑藉掌握代工與上架優勢，紛紛推出低價「自有品牌」鮮乳，掀起激烈的價格競爭；同時，也有大型乳品廠推出區域限定鮮乳，試圖在小農品牌興起的市場中分一杯羹，使得資源有限的獨立農民品牌陷入苦戰。

龔建嘉直言，台灣乳品市場長期由大型乳品廠主導，他們掌握行銷和通路資源，「我們必須花很大的心力，才能讓講求CP值的消費者理解：價格背後代表的品質和價值。」

嘗試以平價之勢突破重圍的區域型獨立農民品牌，同樣面臨著生存考驗。屏東縣推動的「阿猴鮮乳」由牧場、加工廠及通路三方各讓利2元，一開始以親民價格成功打入連鎖超市，卻因負責經銷的業者出現財務問題，導致合作酪農被積欠乳款高達數百萬元，加工廠也收不到款項而不再代工。在經銷商易手後，現在阿猴鮮乳更名為「阿猴在地鮮乳」，鮮乳標章也由新的加工業者重新申請後恢復。

曾將自家品牌「綠盈鮮乳」上架到連鎖量販通路的顏志輝也深有同感。受限於產量，他只能區域供應，加上須自行負擔高昂的上架費與運輸成本，最初在消費者不認識這個品牌時，銷售表現並不理想。「對我而言，只能薄利多銷，」顏志輝說，獨立品牌若想單靠超市獲利，機會微乎其微。不過，他轉念將通路上架視為廣告效益，透過通路曝光培養客群，並認為，「這是轉型的必經之路」。

要打破乳品廠與酪農之間的高牆，解方也許在於化解長久以來，產銷之間的資訊脫鉤與立場衝突。龔建嘉指出，酪農養牛是一項長期的投資，從配種到產乳需要近3年的時間，產量無法像水龍頭般隨需求即時調整；但對乳品廠而言，牛奶保存期限極短，一旦冬季銷量下滑，向酪農過量收購，就可能面臨報廢和損失。

「酪農過去因為有保價保量的機制，所以跟銷售世界是幾乎脫鉤的。」龔建嘉觀察，廠農間在銷售理解上缺乏對話交流，酪農往往認為「生產多少，乳品廠就該收多少」，難以理解末端銷售的壓力。因此，鮮乳坊選擇改變作法，在每年年底，將銷售數字和通路狀況與酪農共享，並共同討論下一年度的乳量調控和牛隻配種計畫。「農業應該要轉成市場導向，」龔建嘉強調，推動產銷履歷和動物福利標章，不只是提升飼養品質，更是讓消費者理解、認同牧場價值的方式。

這種透明的溝通模式，需要建立在雙方的互信與同理心上。曾在味全與比菲多工作多年、熟悉商業端運作邏輯的韓宗諭感受深刻，他明白大型乳品廠難以做到完全透明，以及資訊共享，也清楚多數酪農只想著單純交乳給乳品廠，和想著擴充產能。「阿嘉（龔建嘉）會跟我們分享公司現在的銷售與品牌狀況，告訴大家接下來是要限奶還是發展，」韓宗諭說，「我覺得現在可以這樣做，是因為我們懂彼此的處境。」

當酪農不再只是被動交奶的生產者，而是回應市場需求的合作夥伴；乳品廠也願意公開銷售資訊，與生產端對話。在面對進口冰磚奶、液態乳持續叩關下，才可能期待台灣的國產鮮乳在未來的市場洪流中，站穩腳步。