你也許聽說過「大辭職潮」（Great Resignation），或是讀過關於「安靜離職」（Quiet Quitting）甚至「懶女孩工作」（Lazy Girl Jobs）的文章，最近還開始計劃縮小自己的工作範圍。但你有聽說過「大分手潮」（Great Break-Up）嗎？這是職場上的最新趨勢，並攸關女性的職場經驗和期待。

如果你正處於「玻璃懸崖」情境中，這段經歷的結束通常意味著你要麼自行離職，要麼被迫離職──這取決於情勢的發展。但無論最終下決定的是你，還是由他人替你決定，這段經歷的終點幾乎總是踏下或滑落懸崖。

我們已經知道，當情勢艱難、危機來襲時，男性在企業整體表現欠佳的情況下，仍能透過提升個人表現來保住職位。然而，女性卻得不到同樣的保障。而雪上加霜的是，無論業績是好是壞，女性被解雇的可能性都一樣高。有時候，女性確實是毫無勝算可言。

因此，與其坐等「玻璃懸崖」發展至無可避免的結局，或試圖爭取那些寧可否認其存在，也不願正視偏見、歧視或自身既得利益的人的支持，愈來愈多女性決定「自己來」──替自己做選擇，並按照自己的規畫離場。

而我想談的是這個現象為何會發生──愈來愈多女性拒絕扮演一個她們已無法掌控的角色，選擇退出這個劇本早已被寫死的故事。

最近，發生了一個有趣且相當值得關注的現象──與以往任何時候相比，更多女性開始按照自己的方式選擇離職。

這一現象被稱為「大分手潮」，在2022年度《職場女性報告》中首次被點出，該報告由挺身而進基金會與麥肯錫管理顧問公司共同發布。

該報告發現，在過去一年中，女性領導者「比男性領導者更常更換工作，轉職率為史上最高」。研究團隊從333家美國及加拿大公司的4萬名員工取樣，分析其數據後發現，過去12個月內有10.5%的女性領導者自願離職（歷史上，女性領導者自願離職的比例介於7%～8%），而男性領導者的比例則為9%。該報告的研究人員指出：

「若換個說法，來凸顯出此現象的規模，那便是：每當有一名女性董事晉升，就有兩名女性董事選擇離開公司。」

挺身而進基金會執行長瑞秋．湯瑪斯（Rachel Thomas）在接受美國國家公共電台（NPR）訪問時補充：「女性領導者正以前所未見的速度離開公司。我們早就知道女性在領導階層的代表性不足，而現在公司則開始失去本就屈指可數的女性領導者。」

這一趨勢出乎意料，研究人員認為這可能會為企業帶來「嚴重後果」。

儘管「大分手潮」是個新興現象，卻不只是學術研究中的專有名詞，多位在商界頗具知名度的女性已毅然選擇離職。例如，2023年2月，YouTube執行長、谷歌草創期員工蘇珊．沃潔斯基（Susan Wojcicki）發表聲明，表示自己將會離職，以便「展開新篇章，專注於家庭、健康及個人熱愛的計畫」。

就在沃潔斯基離開谷歌的前幾天，Meta也證實，其商務長樂懷恩（Marne Levine）決定離開這家她任職了13年的公司，並表示她希望能「充電和優先與家人共度美好時光」，之後再展開「下一個職業篇章」。她是短期內第三位離開Meta管理層的女性──此前，營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）已於2022年離職，而全球營銷主管也於2021年離職。

類似情況也見於政治領域：蘇格蘭首席大臣妮可拉．斯特金（Nicola Sturgeon）在任職8年後請辭，而紐西蘭總理潔辛達．阿爾登（Jacinda Ardern）則宣布不會尋求連任，表示自己已「油盡燈枯」，無法繼續領導國家。

這一批女性高階領導者的流失令人震驚，與我們耳熟能詳的女性職場成功與進步敘事大相逕庭。同時，我們也知道，沒有人會無緣無故做出選擇，尤其是有風險的選擇。那麼，究竟是什麼驅使女性──尤其是最高階的女性領導者──選擇離開並放棄她們辛辛苦苦爭取到的職位？

所以說，愈來愈多女性選擇離開她們辛苦爭取來的職位，原因並非生兒育女。那麼，究竟為何會變成這樣？是什麼驅使女性下此艱難決定？是因為疫情過後，我們失去了對於當領導者的浪漫想像嗎？還是說，經歷這場巨變後，我們自身也發生了變化：我們願意為公司付出的程度有所改變，對報酬的期待也有所改變？

新冠疫情的經驗改變了一切，尤其是我們對工作的態度及對雇主的期待。

雖然《職場女性報告》針對的是美國的勞動狀況，但「大分手潮」所及之範圍遠不止於此。顧問公司勤業眾信（Deloitte）同樣針對女性選擇離職的趨勢（無論是否為「玻璃懸崖」所致）進行調查，調查對象為來自美國、英國、加拿大和澳洲的2,100名員工及高階主管。調查結果顯示，近7成高階主管表示正「認真考慮」辭職，以尋求能夠「更好地支持其福祉」的職位。

研究的另一項發現並不令人意外：疫情對我們集體的身心健康造成了巨大且負面的影響──也就是說，各級員工的身心健康都降至歷史新低。超過四分之三的高階主管表示，他們的身心狀態在這段期間受到負面影響。不僅如此，4成高階主管感到不堪重負（整體員工為35%，3成感到孤單（整體員工為24%），而26%則出現抑鬱情緒（整體員工為23%）。

也難怪愈來愈多人選擇離開不適合自己的企業與工作模式，並在尋覓新職時，看重新東家是否從一開始就能提供晉升機會、工作彈性及包容的工作環境。

讓我們回到稍早前提到的統計數據：「每當有一名女性董事晉升，就有兩名女性董事選擇離開公司。」這表示，即使企業在認可女性的貢獻並晉升她們方面有所進展，女性在企業高層的代表性依然有減無增，因為離開的女性多於新進填補的女性。而她們為何選擇離開？因為她們發現企業並未以她們所需的方式提供支持。換言之，「即使公司認為自己已經晉升了一些女性，整體的情況卻是，女性並不認為她們能在其中茁壯成長。」

那麼，女性需要什麼才能茁壯成長？她們對雇主有什麼期待？又是哪些因素驅使女性做出轉換工作的決定呢？

說到底，她們提出的都不是什麼驚天動地的要求。

以下是她們選擇轉換工作的主要原因：

以上現象應視為後疫情時代的結果，所有人的工作與生活方式都在這段期間經歷前所未有的動盪。我們不得不重新審視自己生活的各個層面，釐清哪些事物是真正重要的，哪些又是可以被斷捨離的。

或許有人會認為，優先順序的轉變只是暫時的，只要我們在餘下的動盪時期中，不再流失更多女性領導者，一切就會恢復正常。事實卻非如此。這一想法若要成立，就必須忽視千禧世代（約1977年至1995年出生）與Z世代（約1995年至2010年出生）在職場中的影響力──這兩代人意識到了已發生的進展，同時也渴求更多。

現實情況是，當今女性領導者重視的因素，對下一代職場女性而言只會變得更加重要。以2022年30歲以下的女性為例，她們當下與兩年前所看重之職場要素的比較結果如下：

不僅在家庭生活中，社會對女性在關懷與照顧方面的期待更高，為她們的職涯發展平添負擔，在工作場所中，這種期待也呈現出明顯的差異。

無論男性或女性員工，企業都會對他們的業務表現有所期待，以助其增加營收與推動企業的整體成長。然而，正如我在上一章中略為提及，擔任領導職位的女性還被期待承擔企業內部與DEI相關的絕大部分工作。女性領導者在DEI方面的付出是男性同儕的兩倍。

瑞秋．湯瑪斯（Rachel Thomas）在全國公共廣播電台的《日間版本》（Morning Edition）節目中表示：

「女性領導者確實在人員管理以及推動多元、平等與包容方面發揮了重要作用。我們知道員工同時為利害關係人的公司重視這些工作，也希望看到更多相關工作被落實。耐人尋味的卻是，這些重要的工作在大多數組織中往往不獲承認和回報。」

93%的公司在評量主管級員工的績效時，以業務目標作為指標之一，但只有不到4成會將振興團隊士氣和推動DEI等納入考量──即使企業認可這些項目的價值，並默許女性投入工時來承擔這些照護性質的任務。

早在女性正式踏入職場前，就已被期待承擔這些倚重「軟技能」的培育與關懷工作。如今，相同的期待依然落在女性領導者的肩膀上。而一如既往，她們的付出始終不獲重視和認可。

「無論稱之為情緒勞動，還是優秀的領導力，女性為提攜下屬所付出的努力遠超男性。她們不成比例地承擔大部分與多元包容相關的責任。她們更頻繁地關心員工的身心健康、工作負荷，以及是否能平衡工作與生活。她們所展現的領導方式符合企業的期待。」

麥肯錫高級合夥人艾莉西絲．克里夫科維奇（Alexis Krivkovich）在《麥肯錫播客》（The McKinsey Podcast）上表示，「然而，這些努力並未獲得正式的回報，因此，許多女性開始思考：『一定有更好的選擇。』」

一定有更好的選擇。

這正是挺身而進基金會創辦人雪柔．桑德伯格的觀點：

「我們正處於美國企業界的「大分手潮」。女性領導者正以前所未有的速度離開她們任職的公司〔⋯⋯〕。如今，在人員管理和DEI方面投入大量心力的女性高階主管，正選擇轉職至能提供更好機會的地方〔⋯⋯〕。企業必須加倍努力，消除職場中的偏見，並認真為推動DEI而投入資源，否則，數十年來在女性平權上取得的進展將付諸東流。現在就是該行動的時刻了。」

即使撇開「玻璃懸崖」帶來的額外考量和負擔，女性仍在重新審視自己在工作上的所需與應得的待遇。她們以明確、堅定且勇敢的態度，為自己的職業設下條件，以充分利用投放於其中的時間，並確保獲得最大回報。

然而，我們的確需要將「玻璃懸崖」納入考量以了解以上情況的背景。例如，「大分手潮」所形容的無疑是女性轉換工作的人數創下新高，但若她們不是單純轉職，而是面臨若不選擇離職，就會被解雇的兩難，而公眾很可能將後者解讀為「失敗」，這又怎麼說呢？

研究發現，當企業處於危機時，外部觀察者傾向於將問題歸咎於其領導者，而不會看到和認清這些問題可以由外部情境因素所致。

研究指出，在危機時刻，企業及其領導層往往比平時更受關注，來自股東與媒體的審視與壓力也隨之增加。這種高度曝光使得在「玻璃懸崖」情境下，對領導者的指責不僅更加顯眼，還會成為公眾話題。企業在公眾眼中陷入危機，加上領導者又是一名女性，形成了雙重特殊情境。人們可能會認定這兩個不尋常因素之間為因果關係，從而以此來「證明」女性領導能力不如男性。

這意味著，即使一位領導者打從一開始就面臨重重困難，注定難以成功，公眾看見的卻可能是個人責任。離任的領導者所承受的指責可能會影響他們未來的發展，因為個人責任的標籤會損害其聲譽。也就是說，一旦領導過業績不佳的企業，將更難再獲任領導職位。

這或許能解釋為何代表性不足的領導者在犯錯時，往往比代表性較高的領導者受到更嚴厲的懲罰。正如在任何「唯一」情境中，代表性不足會讓率先踏入這些職位的「唯一」者的負擔更重，因為他們不僅被視為個人，更被視為整個性別群體的代表。就各方面而言，這樣的風險都再高不過。有時候，這已超出了個人所願意或能夠承擔的範圍。

同時，我們也必須謹記，選擇卸任並不必然要被解讀為失敗。求職平台Handshake的首席法務長薇樂麗．沃克曼（Valerie Workman）在接受全國廣播公司商業頻道（CNBC）採訪時，對蘇珊．沃潔斯基辭任YouTube執行長的評論如下：「你已成功當上YouTube的負責人，從這個最高點上離開，去做別的事，這怎能算是失敗呢？」她又針對「大分手潮」補充說：「她們正在達成目標並取得成功，有些人選擇在精疲力竭之前離開。這對年輕女性來說是一個絕佳的榜樣，這是個成功的故事。」

你知道嗎？我認為她說得沒錯。

我不相信任何人會輕率地放棄自己辛苦得來的職位。但當感覺腳下的地面正在崩塌，或當你清楚自己已經將事情推至極限，無法再前進了，要保持動力確實不容易。

正如我在討論任期時提到，女性領導者被辭退的頻率與速度都高於男性同儕，因而往往沒有選擇的餘地。

女性選擇掌握自己的命運，離開無法滿足她們需求的職位，並依據自身優先順序來安排生活，這是一回事。但情況並不總是如此。有時候，她們被剝奪了這種選擇。在許多「玻璃懸崖」的案例中，女性並非自願辭職，而是感受到背後有一股壓力，把她們推下懸崖。

那麼，當選擇被剝奪時，會發生何事呢？

原因之一可能在於，女性在這些風險重重的高階職位上，所經歷到的與男性不同，畢竟男性較難識別甚至相信「玻璃懸崖」這一現象的存在。因此，他們較不可能提供必要的支持，來將這種情境轉化為成功的故事。

不幸的是，當男性不認為自己有性別歧視時，以上所言尤其真實。

當女性在岌岌可危的領導職位上舉步維艱時，若有人相信她們，並認可她們的經歷，即能改變她們在困境中的感受。正如我們所知，內部支持是決定某情境是否陷入「玻璃懸崖」的一個重要因素。而既然高階領導者多為男性，當女性需要尋求支持時，便得依靠這群男性──這個在領導階層中代表性最高的族群。然而，如果這些男性無法持開放的態度去認識性別對女性領導經驗的影響，以及這些影響的潛在後果，他們便不太可能有能力或意願去提供協助，以防止女性跌落懸崖。

當然，這些因素早在「玻璃懸崖」浮現為顯而易見的威脅前，就已經在發揮作用了。

研究人員探究了導致職場招聘歧視的因素。研究發現，在招聘過程中，自認為最客觀的主管容易陷入「我這麼想，所以就是真的」（I think it, therefore it’s true.），而這一思維模式實際上可使偏見加劇。簡而言之，當主管認為自己比他人更為客觀時，便容易相信自己的想法和內在信念是正確且有效的，因而在招聘決策中「值得付諸行動」。這不僅無助於減少偏見，反而使性別歧視加深。事實上，研究發現：「若招聘的是傳統上由男性擔任的職位，負責招聘的主管會按照性別刻板印象，調整招聘標準，以利於男性應徵者，但卻不會對女性應徵者展現相同的偏袒」，而「那些靈活調整招聘標準，以合理化選擇男性應徵者的決策者，往往認為自己更加客觀」。

但當然，招聘主管不過是代表性不足的領導者在職場中面臨不公的開端。當我們在招聘決策中設法減少偏見，下一步便是審視我們的職場經驗及對職場生活的認知。而當我們這麼做時，會得到非常有趣的觀察：男性不僅較少積極參與拆解「玻璃懸崖」，很大部分甚至不願意相信這一現象的存在。

在一項實驗中，研究人員請男性和女性閱讀一篇關於「玻璃懸崖」的報導，然後回答相關問題。結果顯示，女性更容易認同這種經驗，理解其風險及不公平之處，而男性則傾向質疑文中所述之研究是否有效，並且更可能否認女性領導者所處的位置確實充滿風險，而非正視這一現象及其後果。研究人員指出：

「有趣的是，男性受試者最強烈的反應是質疑『玻璃懸崖』現象的存在，超過5成男性受試者要麼否認『玻璃懸崖』的存在，要麼堅稱男性比女性更容易受到影響。〔⋯⋯〕相較之下，只有5%的女性對這一現象的存在存疑，這一對比十分顯著。」

無論是選擇跳離已不再適合自己的職位，還是被強推出局，「玻璃懸崖」的終點通常是離開原本所屬的企業，或是卸下一直以來擔任的職務。

無可否認，重新開始需要面對情感、職業與財務等多方面的不確定性，但也可能是個契機。這是一次重新思考自己是誰、想成為什麼樣的人的機會──無論是在職場內或外。這也是個好機會，去重置、重組，並重新審視過去的工作方式，思考未來希望如何工作。

《玻璃懸崖：女性領導者的職場困局與管理危機》，蘇菲．威廉斯（Sophie Williams）著，陳瑄譯，二十張出版